Меняй, чтобы жить в будущем

5 Лайфхаков - Как управлять изменениями в компании

26 декабря 2019

По данным Singularity University развитие технологий в мире происходит по экспоненте. Это значит, что с каждым годом количество изменений, которые происходят в единицу времени, растет. И бизнесу, чтобы жить, надо успевать адаптироваться, экспериментировать с подходами, бизнес-моделями. При этом 70% рисков в ситуации изменений связаны не с технологиями и процессами, а с саботажем сотрудников, явным или скрытым. 

Как найти тех в компании, на кого можно опереться и тех, с кем стоит быть осторожным, читайте в статье

 

 

   Текст - Оляна Карпусь, PR-директорка МИМ

 

   В статье использованы материалы Лайфхак-студии “Как пережить изменения” с преподавательницей МИМ, руководительницей Информационно-ресурсного центра МИМ, к.э.н., доценткой, Еленой Кирьяновой

 

 

Лайфхак 1 - Найди лидеров 

В ситуации изменений оказывать сопротивление могут до 90% сотрудников компании, 30% из которых будут делать это открыто, а 70% - скрытно.

Американский профессор Е. Роджерс в своей модели делит сотрудников на 4 группы.

Первая группа сотрудников - "новаторы", их 2,5%. Они сами инициируют изменения и не боятся рисковать. В первую очередь нужно заразить идеей их. 

Следующая группа - "последователи", их 13,5%. Они включаются в перемены чуть позже новаторов, часто зажигаясь от них. Обычно это сотрудники на руководящей должности или неформальные лидеры. Они пользуются авторитетом у коллег и влияют на мнение коллектива. Их поддержкой стоит заручиться также. 

Дальше идет "раннее большинство", которое опирается на мнение последователей. Таких сотрудников примерно 34%. Они примут перемены и даже будут что-то делать в этом направлении, но строго в рамках своей должностной инструкции и поставленных задач. Повышенных обязательств и ответственности, это “ранее большинство” постарается избежать, но и активно сопротивляться тоже не будет.

А вот следующая большая группа более опасна для изменений. Это "позднее большинство" и их тоже 34%. На первых этапах они всегда сомневаются и выжидают, как будут развиваться события. И соглашаются действовать по-новому, только под давлением или из собственной очевидной выгоды. 

И последняя, пятая, группа - опоздавшие, которых около 16%. Они смиряются с изменениями только когда это уже становится обыденностью. 

Как использовать

Если опираться на эту классификацию, то видно, что важнее всего получить поддержку первых двух групп. Зажечь идеей и показать пользу для компании. 

 

Лайфхак 2 - Помни о тонкой душевной организации

Первая реакция на изменения - эмоциональная. Она основывается на предыдущем опыте человека, положительном или отрицательном. Рацио включается во вторую очередь. И тут тоже есть свои “лежачие полицейские”. Ум любит определенность, когда понятно, что будет за этим поворотом и за тем светофором. Изменения эту определенность разрушают. Чтобы защитить себя от предполагаемой опасности, ум включает сопротивление. И тут важно, как человек справляется со своими внутренними эмо- и рацио-оппонентами. 

По известной классификации Гиппократа, по темпераменту люди делятся на 4 типа: холерики, сангвиники, флегматики, меланхолики. У холериков и сангвиников более сильная нервная система, чем у других типов. Она помогает им легче перестраиваться и быстрее адаптироваться к организационным изменениям и новым видам деятельности. А вот флегматикам и меланхоликам в таких ситуациях сложнее. У первых сам тип мышления достаточно инертный, а вторые в принципе склонны к пессимизму. Этим двум типам нужно больше времени на адаптацию.

Как использовать

В ситуации изменений, рассчитывай на холериков и сангвиников.

 

Лайфхак 3 - Учитывай личные скорости

Разные люди имеют разные отношения со временем: по-своему понимают его и по-своему его организовывают. Доктор Ф. Зимбардо из Стэнфорда выделяет 4 группы людей по типу восприятия времени. 

Первая группа называется "маньяна", что по-испански означает “завтра”. Они  оттягивают принятие решений до последнего, не переживают из-за несдержанных обещаний и сорванных дедлайнов. 

Вторая группа - "гедонисты современности". Они легко жертвуют срочными и важными, но неприятными делами, в пользу не таких значимых, зато приятных. Они спонтанны и не дружат с планированием. Они выбирают работу, которая позволяет быстро увидеть результаты и получить вознаграждение. 

Следующая группа - "ориентированные на будущее". Эти играют в долгую. Ставят цели, продумывают, как их достичь, составляют планы и организованно их воплощают. Устоявшийся порядок для них важнее разнообразия.

Четвертая группа - "остро чувствующие время". Они предпочитают работать в сжатые сроки. Они работают по строгому графику, требуют пунктуальности от себя и других. Умеют действовать эффективно в стрессовых ситуациях и жестких дедлайнах. Но расслабиться им трудно. 

Как использовать

В ситуации изменений к каждой “временной” группе нужен отдельный подход. На первом этапе логично рассчитывать на содействие и работу “остро чувствующих время” и эмоциональный отклик “гедонистов”. “Ориентированные на будущее” подтянутся, когда и если им удастся вписать изменения в компании в свой личный жизненный и карьерный план. 

 

Лайфхак 4 - Найди, кому невыгодно

Не на всех сотрудников изменения в компании повлияют положительно. Может получится так, что какие-то должности или целые департаменты перестанут существовать, или кто-то потеряет свои привилегии или статус.  

Кто будет защищаться и саботировать изменения:

- те, кто может потерять работу из-за нововведений;

- те, чей статус в компании изменится в худшую сторону;

- те, кому придется кардинально перестроить рабочие процессы;

- те, кому придется менять привычные паттерны поведения;

- те, чьи неформальные связи окажутся под угрозой.

Как использовать

С этими сотрудниками нужно работать отдельно. Если возможно, предоставить гарантии занятости, предложить переподготовку, дополнительную учебу, помощь в адаптации, коучинг. В крайних случаях, если увольнений не избежать, предложить подушку безопасности и быть готовым выдержать их возмущение и гнев.

 

Лайфхак 5 - Говори с людьми словами через рот

В прошлом году в США провели исследование среди 1,5 млн наемных сотрудников.  Выяснилось, что почти треть вообще не имеет понятия, почему и для чего в компаниях, где они работают, что-то меняют. 

При этом часто руководители считают, что и так все ясно, сотрудники должны читать их мысли и понимать с полувзгляда. Не ясно. Не читают. Не понимают. И не должны. А вот руководитель как раз должен суметь четко формулировать и ясно донести свои мысли и идеи. Суметь убедить людей, что изменения необходимы и выгодны. И объяснить, как их реализовать. 

Успех изменений зависит

Как использовать

Говори, объясняй, подсказывай, мотивируй и да прибудет с тобой сила!